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解讀中國園林行業的龍頭公司——東方園林

[日期：2008-09-04] 來源：農博花木——《新財富》作者：發表評論(0)打印

　　中國園林行業的龍頭公司正通過加強研發投入，并借助創新商業模式向產業價值鏈的上游發展，東方園林是其中一個范本。東方園林以設計拉動產業鏈，構建一體化園林服務商業模式，成為國內承接千萬元以上項目最多的園林公司。

　　但是，中國園林行業的發展，除了需要提高研發水平、創新商業模式，資本也將扮演更加重要的角色。資本不僅能為公司的內生成長提供支持，而且引導行業的并購整合，其中，綠大地已經在深交所中小板上市，并借助IPO募集資金向專業苗木供應商的方向發展。多達14000家、最大82家園林公司的跨省市收入僅占總收入17%的事實，暗示了中國園林市場的整合潛力巨大，也從側面展示資本在其中縱橫捭闔的空間。

　　東方園林2007年收入超過2.7億元，凈利潤接近4000萬元，最近3年的收入、凈利潤復合增長率分別達25%、40%。

　　政府逐漸加強對城市綠化的財政投入，中國高速發展的房地產市場帶來地產園林商機，另一方面，順應市場需求升級，東方園林通過引入美國景觀設計公司、發展品種多樣化的苗木基地等方式，逐漸從單一的盆景銷售商升級為集苗木培育、園林設計、項目施工為一體的園林服務商，并成為14000家園林公司中少數能承接造價千萬元以上大型園林綠化項目能力最強的企業之一。

　　一體化模式提升盈利能力

　　總體而言，中國園林行業處于初級階段。一方面，據中國風景園林學會的調查，中國總資產超過2億元的園林公司僅5家，前82家園林公司的總資產平均僅為8800萬元；另一方面，相當數量的園林公司脫胎于苗木種植公司，缺乏景觀設計、施工的能力，因此難以承接千萬元以上的大型項目。

　　在這樣的背景下，東方園林向景觀規劃的較高階段發展，通過構建園林設計、苗木培育、工程施工的一體化模式，擁有了承接千萬元以上級別大型園林綠化項目的能力。首先，通過園林設計完成大型園林項目的整體規劃，為承接項目創造條件；然后，苗木基地的多品種苗木可以滿足大型項目的多樣化植物要求；最后，根據設計要求完成后期的施工任務。而獨立承接大型項目的能力，提升了東方園林的盈利能力，相關資料顯示，在資產周轉率與行業平均水平持平的情況下，東方園林的總資產收益率是行業平均水平的2倍。

　　設計拉動，提高獲得大型項目能力

　　東方園林1992年成立了園林設計室，開始逐漸褪去盆景銷售商的角色，轉向一體化園林服務商。在盆景銷售商的模式下，東方園林的發展重點在于培育迎合市場需求的苗木，從而促進產品銷售，提高資產周轉率；而在一體化園林服務商模式下，發展重點轉變為承接大型園林綠化項目，只要獲得規模大、造價高的園林綠化項目，就自然可拉動苗木的銷售和園林施工，在項目各個環節均可獲得相應的利潤，從而使得整體經營利潤率得以提升。

　　從盆景銷售商到一體化園林服務商的轉型，園林設計能力是關鍵。大型園林綠化項目是一個系統工程，僅有品種充裕、樣式多彩的苗木并不足夠，承建者還需要根據周邊環境、項目質地進行整體的景觀策劃，明確“該在哪些地方布置園林景觀、該用哪些樹種形成園林景觀”，然后才是種植苗木、放置雕塑等完成項目。實際上，提高景觀設計能力是東方園林獲得大型園林項目的關鍵，也是其縱向進行一體化轉型的關鍵。

　　因此，東方園林通過多種方式提高園林設計能力。首先，1999年引入美國EDSA景觀設計公司為合作伙伴，合資成立北京易地斯埃東方環境景觀設計研究院(EDSA-ORIENT)，將其打造為高端景觀設計品牌。作為全球規劃設計行業的領袖企業，EDSA是美國歷屆總統指定的唯一景觀顧問公司，也是美國旅游規劃國家標準的起草人之一。通過與EDSA成立合資公司，東方園林在高檔度假酒店、別墅及大型綜合性園林項目大有斬獲，獲得北京2008奧運會奧林匹克公園、北京香山別墅等優質項目。更為重要的是，通過合資，東方園林得以近距離觀察和學習國際領先公司的操作手法。2001年，東方園林獨資成立定位于中小型景觀設計的東方利禾景觀設計公司，并獲得甲級園林工程設計資質，承擔北京首都國際機場擴建工程、上海佘山高爾夫球場等景觀項目設計。

　　苗木基地，滿足大型項目多樣化苗木要求

　　轉型為一體化園林服務商后，東方園林的苗木培育從對外銷售為主轉變為內部使用為主，為中標的園林工程提供苗木支持，成為公司園林工程的一個環節。在對外銷售模式下，需要對同一品種進行規模化種植，從而降低培育成本；而在園林工程服務模式下，由于不同園林綠化工程項目的設計差異，不僅在數量規模上有一定要求，而且對苗木的多樣性也有更高要求，需要根據設計要求搭配不同種類的花卉苗木。因此，東方園林著力打造規模大、苗木資源豐富的大型綜合性苗圃，除浙江武義之外，在不同氣候帶、同時也是重點發展市場的北京增設兩個培育基地，其中武義苗木基地以華東地區常用大規格新優苗木為主，北京的北七家苗木基地、大東流苗木基地則分別以四級常綠苗木、大規格落葉喬木為主。同時，公司也增加品種的多樣性，武義基地僅茶花就50多個品種。

　　東方園林品種繁多的苗木培育基地，也是ESDA決定與之合作的重要因素。當時花卉苗木供應尚不充足，ESDA的設計需要多品種苗木才能達成預期效果。

　　工程施工，一體化服務提高盈利能力

　　東方園林具有城市園林綠化一級企業資質，根據《城市園林綠化企業資質標準》規定，只有一級企業資質企業可以不受限制承攬各類園林項目，而二級、三級企業分別只能承攬800萬元以下、300萬元以下的園林綠化項目。東方園林具有園林甲級工程設計資質的東方利禾和ESDA-ORIENT組合，使其能夠駕馭各種園林工程設計需求，苗木基地則可以支撐設計方案，最后通過施工順利實現項目利益的一體化收割。

　　東方園林的運作模式對行業內企業有一定借鑒意義。中國風景園林學會對82家規模以上園林公司調研作出的《中國城市園林綠化企業經營狀況調查報告(2006)》(以下簡稱《報告》)顯示，77%的公司總資產低于1億元，70%的公司營業收入低于1億元。其中，東方園林是7家同時具有城市園林綠化一級企業資質和甲級工程設計資質的企業之一，相當數量公司或者在設計能力、或者在施工能力存在短板，而其中任何一個短板，都讓它們失去承接大型項目的機會。

　　在行業內國內公司競爭力偏弱的情況下，東方園林等7家企業在承接千萬級大單的競爭上優勢明顯。中國風景園林學會的調查結果顯示，2006年共計67家企業完成了216個造價1000萬元以上的園林項目，大項目收入總和超過1億元的公司共四家，其中東方園林位列首位。相關資料顯示，東方園林在奧運配套工程、市政綠化、房地產綠化、高爾夫綠化等均承攬了千萬級大單，其中蘇州金雞湖高爾夫球場項目甚至超過1億元；此外，北京奧林匹克龍形水系、通州北運河項目、海南萬寧神州半島綠地公園、蘇州金雞湖酒店等項目均超過4000萬元。

　　承接千萬元以上大單的能力，以及園林設計、苗木培育、施工建設的平衡業務結構，也提升了東方園林的盈利能力。《報告》顯示，2006年東方園林凈利潤近2600萬元，是凈利潤最多的園林公司。此外，東方園林與園林行業總資產周轉率均約為1倍，但園林行業的ROA平均約為6.25%，東方園林2007年ROA則達14.27%，是行業平均水平的2倍多，即東方園林的盈利能力是行業平均水平的2倍。

　　政府投入與房地產持續發展是行業成長的基礎

　　政府財政對園林綠化的財政投入規模、房地產等被依附行業的發展狀況，都對園林綠化行業的發展產生重要影響。相關數據顯示，在中國園林綠化取得快速發展的2001年到2006年，國定資產投資、房地產開發投資的年均增速均達到20%以上，2006年固定資產投資、房地產投資分別高達10萬億元、2萬億元。雖然2008年以來宏觀經濟趨緊，房地產市場發展趨緩，但政府的園林綠化目標和城市化長期趨勢，是園林行業長期發展的堅實基。

　　政府財政投入將達2200億元

　　由于園林綠化的公共設施性質，政府財政資金的投入規模對城市園林行業的發展具有決定性影響。隨著科學發展觀對環境保護要求的提高，政府在園林綠化方面的投入將顯著增加。具有標志意義的事件是，2001年初的全國城市綠化工作會議上，《國務院關于加強城市綠化建設的通知》對綠化作出詳細部署：一方面，加大政府財政對園林行業的支持，“城市綠化建設是城市公共財政支出的重要組成部分，要堅持以政府投入為主的方針”；另一方面，針對綠地率、綠化覆蓋率、人均公共綠地面積、城市中心區人均公共綠地面積等提出了量化目標，其中2010年的綠地率、綠化覆蓋率、人均公共綠地面積分別要求比2000年增加42%、47%、171%。

　　在政府的推動下，財政投入向綠化行業傾斜。2001-2004年的4年間，全國園林綠化維護建設基金、園林綠化行業固定資產投資分別高達1137億元、1084億元，分別比1996-2000年5年的總投入高出113%、170%。在財政投入支撐下，中國城市綠化程度有一定提高，其中2004年綠地率、綠化覆蓋率分別比2000年增加4個、3.5個百分點。

　　經過2001-2004年這一輪的快速發展，雖然綠地率、綠化覆蓋率等指標顯著提高，但仍然沒有達到政府預設的目標，這意味著政府財政對園林綠化的投入還將繼續增加。建設部副部長仇保興在2006年曾總結指出，“城市綠化仍然不足，很多城市還達不到國務院規定的指標，全國仍有76個城市的人均公共綠地不足3平方米，其中36個城市綠化覆蓋率不足10%”，并進一步提出，十一五期間“城市要力爭實現出行500見綠，每個縣城都有一個以上公園。每個城市街區都有一塊游園綠地”。事實上，按照《國務院關于加強城市綠化建設的通知》規定的綠化覆蓋率等指標要求，2005-2010年的綠化任務將是2001-2004年的2倍以上，對應的財政投入也將是2倍以上。而按照2001-2004年約1100億元的財政投入計算，未來5年財政對園林綠化行業的投入將達到2200億元。

　　房地產業將成園林發展的沃土

　　房地產行業是園林行業發展的另一個重要支點。1998年房地產市場實現商業化及土地實行“招拍掛”后，政府部門除了對容積率、建筑密度、建筑高度等建筑性質作出規定外，還對拍賣地塊的綠化率提出剛性要求，普遍要求綠化率在30%以上。從某種意義上來說，房地產開發面積和配套綠化面積幾乎以1：0.3的比例伴生增長，房地產市場的增長也自然帶動了園林綠化業的發展。而且，由于中央政府提出明確的綠化指標，地方政府也越來越重視地產園林的規范，部分地區甚至對綠化率不達標的地產項目實行一票否決制。據相關報道，2008年5月昆明市房管局發出規定，新建城市住宅園林綠化沒有達到要求，將不能領取《商品房預售許可證》。

　　事實上，隨著居民對居住環境要求的不斷提高，房地產園林綠化建設不僅起到滿足政府綠化目標的作用，而且園林綠化所營造的居住環境，對消費者評估房地產項目的價值也有重要影響。意識到這一點，房地產開發商重金加大園林投入，即使在市場低迷的2008年，打造良好的園林景觀環境作為賣點，進而推動樓盤銷售，成為眾多開發商的選擇。一個例子是，恒大地產最近在其“貴陽恒大綠洲園林”項目開工儀式上宣稱，“恒大將貫徹園林環境先行理念，制定園林建設先行的方案，精品園林實景將隨樣板房一起開放，讓客戶能夠真實感受精致園林帶來的享受”。

　　可以預計，在中國長期的城市化大趨勢下，綠化將伴隨地產獲得持續的增長動力。在土地儲備兩年內需要開工建設的前提下，根據公開數據的模擬計算結果顯示，未來4-5年，僅萬科、碧桂園、保利地產等13家中國規模較大房地產公司的綠化面積將超過6000萬平方米。而萬科2008年1月到4月的市場份額僅為2.8%，上述計算13家規模較大房地產工地的市場份額不到40%，因此未來4-5年的地產園林面積將遠超6000萬平方米。

　　四大風險考驗其模式持續性

　　雖然東方園林已經形成相對平衡的一體化產業模式，并且綜合實力在行業排名第一，但隨著中國園林行業不斷發展成熟，東方園林未來可能存在幾點風險。

　　一體化模式可能面臨分工考驗

　　在中國園林市場發展尚不成熟的情況下，東方園林的一體化模式具有一定優勢，但是隨著園林市場的發展，園林專業化分工的加深，上游苗木種植、中游景觀設計、下游園林施工可能越來越趨向專業化的橫向分工，其縱向一體化模式怎樣支撐未來的發展還有待觀察。

　　事實上，歐美成熟市場的發展經驗表明，園林產業鏈的各個環節趨向于專業化分工—園林景觀設計公司承擔項目的設計任務，再將圖紙交給其他專業的建筑商進行施工，中國的園林市場產業也逐漸出現類似的分工局面。在設計方面，隨著EDSA、貝爾高林等外資景觀設計公司進入中國，越來越多的大型項目的設計和施工逐漸實現分離，比如在北京奧林匹克公園工程項目上，EDSA是整體項目的設計方，而東方園林則承擔了部分項目的施工。在苗木培育方面，主營苗木種植的綠大地已經實現在深交所中小板掛牌上市，說明資本市場已經認可其苗木供應商的模式定位。

　　此外，東方園林不僅在產業鏈上跨度較大，參與綠化項目的類型跨度也較大，包括市政綠化、地產綠化、高爾夫綠化等。實際上，不同類型綠化項目的要求差別相當大，高爾夫球場的草皮養護相比房地產的普通草皮，在修剪、鎮壓、灌溉、球穴變更、施肥、打孔通氣、枯草加土、病蟲害防治各個環節都有更加細致的要求。隨著市場的細分，不同公司可能在特定類型的綠化項目具有競爭力，而東方園林也可能面臨更加專業化的競爭。

　　差距有限，面臨多種非技術競爭壓力

　　盡管在國內同行中綜合實力領先，但東方園林的規模仍然較小，2007年底總資產為2.65億元。園林行業的市場集中度非常低，市場整體仍處于低端競爭狀態。中國園林數據協會在2006年對中國規模最大的82家園林綠化公司的調查顯示，82家公司總資本規模平均僅為8800萬元，收入總和僅為72億元，70%公司的營業收入在1億元以下，由于公司規模偏小，承接造價1000萬元以上大單能力也受到限制，僅僅有4家公司的大單項目收入超過1億元。

　　隨著園林行業的進一步發展，東方園林將面臨其他園林公司的激烈競爭。例如，廣東棕櫚園林的凈利潤盡管比東方園林低7%，但是其2007年收入達到3.92億元，比東方園林的2.7億元高出45%，而且增速遠遠快于東方園林。

　　此外，廣東棕櫚園林還通過資本策略合作等多種方式，通過戰略合作鎖定客戶資源。公告顯示，房地產上市公司棲霞建設2008年7月2日公告稱，擬出資2100萬元認購廣東棕櫚園林870萬股新增股份，占增發后總股本的9.92%，將成為廣東棕櫚園林第三大股東。不言而喻，棲霞建設的房地產園林綠化項目，將優先考慮廣東棕櫚園林，廣東棕櫚園林通過資本層面的策略合作鎖定客戶資源，同時也擠壓了競爭對手的發展空間。

　　實際上，包括棕櫚園林、北京金都園林等公司的實力和東方園林相差并不大，其在園林綠化技術、培育苗木規模等技術層面的優勢可能不足以保持長期的領先地位。實際上，未來的地產園林市場可能出現更多類似“棲霞建設—棕櫚園林”的產業聯盟，如果東方園林不能夠及時采取多種手段鎖定客戶資源，將面臨更大的競爭壓力。

　　公司治理結構有待提升

　　相關數據顯示，東方園林股權主要由少數幾位創始股東持有，其他中高層的股權激勵不夠，將不利于公司的長期發展。2002年原中建二局副局長余光躍加盟東方園林集團的新聞發布會上，公司董事長何巧女宣稱：“東方園林設計了一個開放的股權結構，10%給老創業者，25%留給5年內在公司創業的新人，而且上市前公司利潤30%用于分紅。東方園林要在5年內創造幾百個百萬富翁、幾十個千萬富翁。”但相關數據顯示，東方園林在2007年的股東名單上是何巧女、唐凱、付頎年三位股東，2007年底確定上市計劃之后，方儀、苗欣、趙冬、盧召義、鄧建國、曹俊、李建偉、宋立奇、周廣福、于麗新等十位核心管理人員對公司進行增資，才實現部分管理人員的股權激勵，但持股比例遠遠低于計劃的10%，相對何巧女、唐凱的持股比例更顯得微不足道，實際激勵作用相對有限。

　　與同類型上市公司綠大地相比，東方園林的持股集中度相對非常集中，大股東何巧女的持股比例超過75%，相當于綠大地前四大股東持股比例之和。在綠大地的股權結構下，其他股東可以起到強力的監督作用，而東方園林的其他股東幾乎沒有發言權，將不利于吸引股東的資本投入。此外，綠大地的股東中有中科院昆明植物研究所、云南省紅河熱帶農業研究所等相關產業公司，能夠在業務上進行策略合作，而東方園林除了和ESDA成立合資公司，并沒有在資本層面引入戰略合作伙伴，這或許不利于公司的長遠發展。

　　實際上，對于東方園林的發展模式而言，園林設計、苗木培育都屬于智力密集型工作，業務開展在很大程度上依賴主要管理人員的主觀能動性。如果缺乏系統性的股權激勵政策，公司將難以把公司長期發展目標與管理人員個人利益協調一致，最終將不利于充分調動管理人員的工作積極性，公司的發展也可能面臨人才瓶頸。一個可能的極端情況是，競爭對手通過高額薪酬計劃、優厚股權激勵等方式“挖角”東方園林管理人才，公司將陷入被動。

　　上下游同時布局，短期拉低資產利潤率

　　相關資料顯示，東方園林計劃上市融資約2.8億元，其中約1.4億元計劃用于擴充苗木培育基地，可以預計的是，雖然東方園林的苗木儲備將更加豐富，但同時資產周轉率可能降低。與身處產業鏈上游的綠大地比較而言，由于綠大地在培育基地方面投入更大，其2006年資產周轉率(2007年上市融資，影響計算)約為52.43%，而同期東方園林則高達110.65%，是綠大地同期的2倍。隨著東方園林可能對培育基地的大額資金投入，再加上苗木培育所需的兩三年時間，因此東方園林的資產周轉率將短期走低，并進而拉低公司的ROA。

　　東方園林2007年收入超過2.7億元，凈利潤接近4000萬元，最近3年的收入、凈利潤復合增長率分別達25%、40%(表1)。

　　東方園林合作伙伴EDSA背景資料

　　1960年愛德華·斯通從哈佛大學碩士畢業之后，在佛羅里達州的龐帕諾海濱(PompanoBeach)創立了EDSA，之后斯通加入美國景觀設計師協會，成為首批會員。同期，SASAKI、ECKBO、HALPRIN等知名景觀設計公司相繼成立。

　　20世紀60年代，美國的交通變革帶動了EDSA的發展，當時航空飛行從螺旋槳飛機向噴氣式飛機轉變，速度更快、乘坐舒適的噴氣式飛機進行旅行成為一時風潮，佛羅里達的度假海灘成為眾多美國人周末出游的選擇。EDSA抓住機會，加入開發海灘度假中心的浪潮，并積累了第一桶金。此后，EDSA又先后完成了波多黎各藝術博物館、肯尼迪邊沿藝術中心、紐約通用汽車大樓、芝加哥標準石油大樓等工程，而其百事可樂總部設計方案，則被認為將建筑和景觀完美融合。

　　20世紀70年代開始，美國經濟陷入滯脹，國內需求相對低迷，EDSA轉而發展海外市場。順應鄰國墨西哥發展旅游業的目標，EDSA首先為旅游圣地拉斯哈達斯進行了景觀規劃，之后逐漸將業務拓展至中東、歐洲、南美洲，EDSA逐漸成為世界范圍內景觀規劃設計行業的領袖之一，擁有來自30多個國家的數百名規劃師、建筑設計師、景觀設計師及支持人員，全球經營網絡以總部羅德岱堡為中心，業務主要在中國、法國、阿根廷、洛杉磯、奧蘭多、巴爾的摩等等，其知名設計方案包括迪斯尼主題游樂園、百事可樂總部大樓、北京2008奧林匹克公園等。

　　景觀設計含金量最高外資領跑

　　綠樹成蔭、花團錦簇的背后是園林綠化、花卉種植的大生意。相關數據顯示，僅政府2001-2004年間的綠化財政投入超過1100億元，而按照十一五規劃對城市綠化的目標，期間政府財政投資將超過2000億元。

　　城市園林綠化主要包括苗木培育、景觀設計、項目施工三個環節，在城市園林綠化數千億蛋糕的分割中，外資公司通過引入成熟設計技術和收購國內優質公司雙管齊下，在含金量最高的景觀設計市場(特別是高端公寓、別墅、高爾夫球場等高端市場)處于領先位置。外資公司普遍以專業設計技術開發市場。如美國EDSA公司，其以景觀設計布道者的高姿態進入中國市場，通過傳媒灌輸“景觀設計應該先于建筑施工”等理念，反復強調先進景觀設計對提升建筑項目整體價值的重要性，側面為公司業務爭取高端業務。EDSA也獲得了包括2008北京奧林匹克公園等大型項目。在“中國地標建筑卓越景觀設計10強”中，本土公司僅余廣州美庭、深圳北林苑、北京土人、上海園林設計院四個席位，其余皆為貝爾高林、EDSA、易道等外資機構。

　　值得注意的是，外資機構的集團化發展趨勢，還可能間接影響本土園林公司的發展。美國建筑巨頭AECOM通過收購茂盛、易道、安杜、DMJM等公司，打造覆蓋設計與工程方案咨詢、施工管理、運營與維護的一體化運作模式，2007年12月AECOM又收購了具有甲級建筑設計資質的深圳城脈，AECOM2007年的收入高達42.4億美元，是82家園林公司收入總和的4倍，綜合實力遠遠領先單一園林公司。在與AECOM等具備建筑項目整體承接能力的外資公司的競爭中，如果缺乏獨立的園林景觀設計能力，本土園林公司將可能淪為外資項目的分包商。

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